SIX SIGMA: COMO EFICIENTIZAR G.E (Articulo IV de V)

Autor:

Lic. Rafael Herrera Dominguez

El surgimiento de Six Sigma se remonta a Motorola y en los argumentos hechos por uno de sus ingenieros para que se estudiase “la variación” en los procesos. Su nombre era Mikel Harry e influenciado por la escuela de pensamiento de Deming logra cautivar a Bob Galvin, entonces CEO de la empresa. Inicialmente Harry postulaba sobre la importancia e impacto del análisis de “la variación” para eficientizar los procesos de producción. Pero luego, el análisis y estudio de la desviación estándar llevo a la empresa a también enfocarse en la mejora continua con la meta de reducir los márgenes de errores de producción en 3,4 unidades por millón de oportunidades.

Welch no era fanático del movimiento de Calidad Total que se desarrolla y populariza en los años 80s ya que lo consideraba rimbombante en términos teóricos, pero débil en calidad de ejecución. Con Six Sigma estos aspectos serian subsanados, debido a las condiciones sólidas que ofrecía el programa y a su capacidad de demostrar resultados contundentes.

La noticia sobre los éxitos de Six Sigma en el mundo empresarial le llegó a Welch de primera mano acompañada por Larry Bossidy, su ex VP de GE Capital. Viejo amigo y compañero de antaño desde los inicios de Welch en GE plastics, Bossidy había calado casi al cenit de G.E como vicepresidente pero no le bastaba. De manos del cazatalentos Gerry Roche de Heidrick & Struggles se marcha a Allied Signal en 1991 e inicia una nueva etapa profesional como CEO. En Allied este enfrentó su prueba de fuego. De ser una empresa en números rojos, Bossidy se concentro en encausar su saneamiento y esto lo logró con creces. Para 1999, Allied pasaría a manos de Honeywell y sus marcas de ahorro gracias a iniciativas Six Sigma se estimaban en más de 600 millones de dólares. En sus motores aéreos lograron reducir el tiempo entre diseño y certificación de 42 a 33 meses. Sus niveles de productividad se incrementaron en un 6% en 1998, logrando también excelentes márgenes de ganancias estimados en un 13%. Por igual su valor de mercado se incremento a un 27% anual para 1998.

En conversaciones con Larry Bossidy sobre las ventajas que ofrecía el nuevo programa, Welch se motiva y decide invitarlo a una de las reuniones anuales con el consejo de directores en Junio de 1995 en Crotonville. Allí el ex VP de GE Capital y exitoso CEO de Allied Signal convencería fácilmente a los ejecutivos de G.E sobre todas las ventajas que suponía incorporar el programa en la empresa, al citar ejemplos fehacientes de los logros obtenidos en Allied.

Welch se contagia con la euforia que suponía incorporar el nuevo estilo gerencial designando a Gary Reiner (Jefe de Iniciativas de Empresa) y Bob Nelson (Analista Financiero) para que llevasen acabo un análisis que demostraría la viabilidad o no de Six Sigma en G.E. Los hallazgos fueron sorprendentes y Welch nombra a Gary Reiner como Jefe Permanente de Six Sigma. Para entonces Mikel Harry regentaba la Six Sigma Academy en Scottsdale, Arizona y Welch también decide incorporarlo. Lo invita a la reunión anual de ejecutivos de 1995 en Crotonville y este mercadea las ventajas de Six Sigma de tal manera que termina seduciendo a los ejecutivos de G.E con igual pasión como lo hizo con Bob Galvin años antes.

Para 1996 los planes estaban sobre la marcha y en enero se presenta en la reunión anual de Boca Ratón, en Florida, el programa oficial de Six Sigma para G.E. Con Welch a la cabeza y talentos como Harry en Crotonville la transición estaba asegurada. Durante varios meses consecutivos se concentraron en dar entrenamiento tanto en teoría como en aplicación. Aparte de los líderes Black Belt formados, G.E capacitó a millardos de empleados para certificarlos como Green Belts. Para arraigar el programa e incentivar aun mas su desarrollo, Welch decide incluirlo en el sistema de compensación de la compañía donde el 40% de las bonificaciones se basaban en los resultados obtenidos con Six Sigma. Welch se aseguró de que el acceso a opciones sobre acciones se concediera solo a personal Black Belt. Ya el parámetro de excelencia no solo radicaba en la iniciativa 20-70-10, para entrar a Crotonville y al selecto grupo con opciones sobre acción también había que ser Six Sigma. Así mismo, ni pensar! en ser promovido a un puesto gerencial sin las condiciones de conocimiento y práctica que exigía Six Sigma. En G.E. todos los candidatos a cargos ejecutivos debían imperantemente ser cinturones negros, por designios de Welch.

Ya la empresa se podía contar oficialmente en el grupo de organizaciones con programas Six Sigma en ejecución. Sus sorprendentes resultados cobraron mayor fortaleza a su reputación de eficacia. Luego de los resultados demostrados en Motorola, se acogieron a la búsqueda de niveles de eficiencia en el orden del 99.9997% de perfección, empresas como Fedex, Ford, Sony, Dow Chemicals, DuPont y Polaroid. También, Lockhead, Black and Dereck, J & J, Bombardier, NASA, Toshiba, y por supuesto Allied Signal. Los resultados obtenidos por G.E durante la última mitad de los 90s y sobre todo a lo largo de nuestra primera década del segundo milenio han marcado la diferencia.

¿Pero por que los proyectos Six sigma se demuestran como un arsenal tan poderoso para la maquinaria Welch?

Lo que Six Sigma busca es eliminar “la variabilidad” de los procesos. Es decir, trata de que los productos o servicios estén disponibles para el cliente cuando en realidad lo necesite. La variabilidad es negativa para la empresa porque aleja las posibilidades de la constancia. Y ser constante es crucial si se quiere competir seriamente. Cuando hay variabilidad un cliente recibe un producto o servicio a tiempo, mientras que otro no, una empresa entrega una orden con una semana de antelación, mientras que entrega otra orden dos días o una semana después de la fecha que conviene al cliente. Imagine usted, que su pizzería favorita de la noche a la mañana se convierta en impredecible por problemas de variabilidad. Se tendría que sentar a esperar sin una garantía de cuando recibirá su orden extra large con pepperoni. Pero mas sorprendente aun es muy probable que cuando el pedido haya llegado a casa se haya confundido con otro y lo que termine recibiendo sea una pizza personal con doble capa de queso. Considerando que usted es intolerante a la lactosa y que no ha comido nada en todo el día, así es como la variabilidad atenta contra usted como cliente y contra cualquier empresa.

Six Sigma es sumamente poderoso porque presta particular atención a producir resultados como se esperan y cuando se esperan. Siempre teniendo en cuenta satisfacer al cliente, aun disminuyendo costos y a la vez reduciendo los márgenes de errores.

¿Como lo hace?

Esta estrategia de calidad avanzada logra todo lo propuesto uniendo herramientas, ideas y tendencias hacia un fin común. Utiliza herramientas estadísticas para controlar los procesos, se involucra en el diseño de procesos nuevos que suplanten procesos fallidos o rediseña aquellos que no cumplen una función de valor. Analiza la varianza y busca reducirla a su más minima expresión. Involucra el pensamiento creativo y el diseño de experimentos para la búsqueda de mejoras. Así también, escucha la voz del cliente y trabaja en función a este.

Ahora bien, lo que hace particularmente conveniente a Six Sigma de pasadas tendencias de calidad es que puede adaptarse tanto a los procesos industriales como a los sectores de servicio. G.E pudo incorporar sus estrategias Six Sigma tanto a la producción de motores aéreos, como a la producción de energía. En G.E Health también se mostró de gran utilidad. De igual manera en las operaciones financieras de G.E Capital, así como en su departamento legal. Considerándolo como una insinuación bromista, diríamos que Jack Welch se ha referido a la única incapacidad de Six Sigma en el no poder reducir la varianza entre encontrar y lanzar al aire en la NBC series de comedia con los mismos niveles de popularidad de Seinfield. Para decir la verdad Six Sigma es poderoso pero atinar a tales niveles de talento, sigue siendo una tarea difícil de resolver hasta para Six Sigma y tipos como Welch.

Lo que Six Sigma sí logró para con Welch y G.E fue reducir de 180 segundos a 17 segundos el tiempo necesario para que un paciente se realice una tomografía de pecho con el scanner de TAC denominado por G.E: LightSpeed y construido bajo los nuevos estándares de calidad. Un diferencial que le consignó una ventaja particular en el sector medico. En G.E Energy con Six Sigma se logró efientizar la producción de energía con turbinas de gas reduciendo las fallas técnicas provocadas por vibración a niveles 0. Con Piet Van Abeelen a la cabeza implementando Six Sigma en G.E Plastics en Cartagena, España; logran aumentar los niveles de producción de Lexam al doble de lo producido para la época (4,000 Ton.). Por igual, Six Sigma se demostró como instrumento eficiente para satisfacer las necesidades especificas de Sony y asegurarle a GE importante participación supliéndoles de Lexam para CD-ROMs de alta densidad y CDs de audio.

En el manejo de servicio al cliente en G.E Capital Welch plantea lo siguiente:

“G.E Capital registro unas 300,000 llamadas de clientes hipotecarios que tenían que utilizar el buzón de voz o rellanarlos el 24% del tiempo, debido a que nuestros empleados estaban ocupados o ilocalizables. Un equipo de Seis Sigma descubrió que una de nuestras 42 sucursales tenía un porcentaje de llamadas atendidas casi perfecto. El equipo analizó su sistema, flujos de procesos, equipo, distribución física y el volumen de plantilla y entonces lo clonaron a las 41 restantes. Los clientes que una vez se encontraron con que no éramos accesibles una cuarta parte del tiempo tuvieron entonces un 99.9 % de probabilidad de contactar con un empleado de la compañía al primer intento.”

Los proyectos Six Sigma se siguieron multiplicando vertiginosamente y con su expansión no se hicieron tardar los resultados positivos. Lo que se consideraba en principio como un proyecto que buscaba beneficios y ganancias por solo 150 millones de dólares, generaba poco antes del año 2000 ahorros por 1500 millones de dólares. Para el año 2000 los márgenes operativos de G.E se situaban en 18,9 %. Números excelentes si los comparamos con su situación previa a Six Sigma, y también excelentes si los comparamos con cualquier benchmarking. Su turnover ratio logró sobrepasar los 125 billones de dólares para 2001.

Un ejército de más de 4,000 Black Belts y superior a los 10,000 Green Belts liderado por un Jack Welch inspirado en el pensamiento estratégico del otrora general pruso Helmut Von Moltke puso a GE en la dirección de una significativa reducción de costos, el incremento en la satisfacción de sus clientes, obtener las sinergias necesarias a nivel corporativo, así como conseguir el reconocimiento de los analistas de mercado mas críticos de la época. Bossidy no se equivocaba cuando predijo ante los ejecutivos de G.E en Crotonville que de la empresa embarcarse en la implementación de Six Sigma, reescribirían el libro de calidad en los negocios. A manera de slogan para Six Sigma diríamos que “Motorola lo invento y G.E le puso esteroides”. La jugada de Welch en búsqueda de incrementar la calidad de los productos y servicios de la empresa, le pusieron en el mapa central de benchmarking para el desarrollo de programas de este tipo.

Un año antes de la salida de Welch de G.E, Fortune Magazine declararía: “10,000 dólares invertidos en G.E al comienzo del mandato de Welch en 1980 tendría un valor de 367,479 dólares en la actualidad (dígase, Enero 2000), dos veces y medio el valor de una inversión idéntica en el S & P 500” –

Sin lugar a dudas Six Sigma jugo un rol importante en este crecimiento, pero es la figura del líder empujando detrás de la iniciativa lo que hace que las cosas funcionen con creces. De los aspectos que conforman el liderazgo de Jack Welch hablaremos en una próxima entrega de manera mas detallada.



Hasta Pronto,

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Rafael Herrera Dominguez
Utah State University Alumni
UASD MBA

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