Por: Lic. Rafael Herrera Dominguez
Miercoles ,09 de Junio de 2010
Ser Los Primeros
Más de 500,000 accionistas, 404,000 empleados, 25,000 millones de dólares en bruto al año y beneficios netos por 1,500 millones de dólares otorgaban a General Electric la condición de jugador en los pesos pesados. Pero mucho músculo a veces previene la flexibilidad y la agilidad tan necesaria para competir con adecuación. Más de 130 vicepresidentes ejecutivos, 25,000 gerentes con un promedio de 7 subordinados directos y una línea de separación entre la presidencia y el proletariado de la compañía cada vez más lejana (12 niveles de separación), evidenciaban las mermas que imposibilitaban la tan necesaria eficientizacion de General Eletric.
Miercoles ,09 de Junio de 2010
Ser Los Primeros
Más de 500,000 accionistas, 404,000 empleados, 25,000 millones de dólares en bruto al año y beneficios netos por 1,500 millones de dólares otorgaban a General Electric la condición de jugador en los pesos pesados. Pero mucho músculo a veces previene la flexibilidad y la agilidad tan necesaria para competir con adecuación. Más de 130 vicepresidentes ejecutivos, 25,000 gerentes con un promedio de 7 subordinados directos y una línea de separación entre la presidencia y el proletariado de la compañía cada vez más lejana (12 niveles de separación), evidenciaban las mermas que imposibilitaban la tan necesaria eficientizacion de General Eletric.
Welch sabía que tenía que generar una cultura hacia el cambio y también conocía que la resistencia es natural en el proceso. La cultura corporativa de G.E afianzaba rituales poco productivos. Contraproducentes o no, la costumbre suele ser adictiva y estos aun permanecían. Pero independientemente de los niveles de aceptación ante el nuevo liderazgo, Jack Welch no tardó en poner en ejecución su plan de reorganización. El Laurel Valley de Pittsburg seria el punto de partida. Pensilvania cuenta con más campos de Golf per cápita que cualquier otro estado en los Estados Unidos. Además de la relación de la empresa con Pittsburg y su complejo de 108,000 sq.ft establecido en 1945 para el sector energía, Pensilvania se mostraba como localidad de mayor atractivo para el Jack Welch con historial juvenil de cady de Golf.
La asignación de un descanso de dos días para alejar a los ejecutivos de rituales monótonos y su invitación estratégica para con 14 ejecutivos claves al Laurel Valley, proveería del ambiente informal necesario para encausar una serie de discusiones sobre el futuro de General Eletric, sus practicas fracasadas y la necesidad inminente de cambiar lo que no estaba funcionando. Entre los ejecutivos presentes Larry Bossidy (Vicepresidente de servicios), Tom Thorsen (Director General Financiero), Tony LeVino (Director de Recursos Humanos), Ed Hood y John Burlingame (Vicepresidentes Ejecutivos) destacaron por prestar apoyo a las propuestas de consenso haca el cambio dirigidas por Welch.
Welch se daría cuenta del efecto de socavo que la burocracia había logrado con G.E tanto en su cede central en Fairfield, Connecticut como a lo largo y ancho de sus demás cedes operacionales.
Su visión de convertir a General Eletric y sus empresas en las primeras o segundas de su industria empujaría hacia una nueva ola de cambios. Poco después de su juramentación como CEO de la compañía, una conversación con el sabio de la gerencia de todos los tiempos, Peter Drucker, le proporciono con esta idea que se convertiría en prioridad 1-1 en su tenencia como Director Ejecutivo.
En su discurso de rendición de cuentas en el Pierre Hotel del Fifth Avenue, un 18 de Diciembre de 1981 diría lo siguiente:
“Creemos en esta idea fundamental: Ser los primeros o los segundos es mas un requisito que un objetivo. Se trata de un concepto que dará lugar a empresas únicas en el mundo económico de finales de esta década.”
Las preguntas formuladas por Drucker (“Si no estuvieses en un negocio, ¿entrarías en este hoy?, Si tu respuesta es no. ¿Que harás al respecto?”) llevaron a Jack Welch a accionar a la empresa hacia la estrategia de “arreglar, vender o cerrar”. Es muy conocida su historia sobre la creación de un diagrama de clasificación de las empresas de G.E (Tecnología, Servicios y Productos Principales) en el cual se superponen tres círculos en los que destacaban las empresas principales. De acuerdo a este, las empresas fuera de estos círculos debían ser transformadas, vendidas o clausuradas. Lo que surgió en el restaurante Gates de New Canaán como un garabato para explicar a Carolyn (su primera esposa) cuales eran sus ideas sobre la estrategia que adoptaría en G.E, terminaría por convertirse en un fuerte mensaje de alerta hacia los empleados de las empresas por debajo de la línea de crecimiento y sin liderazgo dentro de sus industrias. De este modo, el equipo liderado por un Welch axiomático, resuelve librarse de su sector de sistemas centrales de aire acondicionado, del sector de electrodomésticos de baja tecnología, así como de Utah International (compañía de recursos naturales adquirida previamente por Reginald H Jones), y sus empresas de manufactura de televisores.
La visión era clara y Welch ponía el ejemplo con hechos y no con discursos grandilocuentes. Aunque los dinosaurios de la empresa lanzaban criticas y no veían la gran foto, su nuevo CEO ya estaba fuera de la caja y tarde o temprano todos tendrían que acatar e involucrarse de lleno con el proceso. Los inadaptables, los que no se ajustaban al nuevo clima de cambio tendrían que optar por retirarse o el proceso mismo les enseñaría a ser mejores, pero fuera de G.E.
Desaprender y aprender a ser los mejores era vital si se quería lograr un cambio trascendental. La estrategia al respecto: Remodelar las instalaciones de Crotonville (el centro de dirección de desarrollo de la empresa). La construcción de un gimnasio, una suntuosa residencia y un salón de conferencia generaron esperadas críticas en momentos en que la economía no estaba en su mejor momento y la administración Welch avanzaba en su proceso de restructuración y descapitalización de los sectores que no daban la talla. Situado en Ossining, New York y adquirida en 1950 bajo el mandato de Ralph Cordinel, era un centro de aprendizaje de 21 hectáreas que se disponía a ser transformado para convertirse en el eco de los nuevos cambios de G.E. La tarea de dirigir Crotonville recaería en las manos de Jim Baughman, académico de la HBS y asesor legendario de G.E. Como contraparte, Noel Tichy colaboraría en el nuevo diseño de programas de aprendizaje, el cual prestaría especial atención a los ejecutivos mejores aptos y presentaría el estudio de casos relacionados a la empresa misma.
El nuevo centro de aprendizaje formaría a ejércitos de ejecutivos con el sello Welch: empleados extraordinarios con pasión por su trabajo, con la suficiente estamina y la inspiración para ir más allá de sus obligaciones diarias e influenciar a otros a seguir los mismos pasos. El nuevo curriculum de formación giraba alrededor de tres cursos como cimientos en la formación de la gerencia G.E. Estos son: el Curso de Formación de Ejecutivos (CFE), el Curso de Dirección de Empresas (CDE) y el Curso de Formación de Directivos (CFD). Los costos de un nuevo Crotonville eran significativos (US $ 46, 000,000) pero mas aun el impacto que el intercambio, discusión y promoción de nuevas ideas generaría en un coloso que bajo la mano de Welch y su equipo de trabajo comenzaba a despertar hacia una nueva era de estupendas posibilidades.
“Cuando hablamos de calidad y de excelencia, nos referimos a crear una atmosfera en la que todos los trabajadores de la compañía aspiren a enorgullecerse de cada producto y servicio que ofrecemos. Creo que es muy importante esforzarnos por ir mas allá de nuestros limites; ser, en algunos casos, mejores de lo que pensamos”.
La herramienta por excelencia para lograr dicha atmosfera ya estaba bajo la marcha. Crotonville se convirtió en poco tiempo en un símbolo de estatus entre los más talentosos y con posibilidades de crecer en la empresa. El ejemplo de un Jack Welch que inicio en el sector de los plásticos y desarrolló su liderazgo como espuma, era mas que latente. Junto con esta iniciativa, se incrementaron las opciones sobre acciones para premiar una vez más el esfuerzo hacia la meta de ser los primeros o segundos en todos sus renglones de participación. Aun los cambios exigían despidos masivos y un contexto de inseguridad para con muchos de sus empleados; la empresa se encontraba en su mejor momento para con los que se montaron en el tren del liderazgo Welch hacia un General Electric más ágil, mejor adaptado y con perspectivas de majestuoso crecimiento económico.
Primero La Gente
Jack Welch comprendía la importancia de la gente en una organización. Ni procesos, discursos, estrategias e infraestructura podían sostener lo que este pretendía lograr sin un compromiso serio y mancomunado de la comunidad que daba vida a G.E. Como aficionado de Peter Drucker, Welch consideraba que la gente constituía los ingredientes de éxito en una empresa exitosa; y este éxito debía de basarse en una relación de respeto entre ambas partes. Drucker, conocido por su visión de la corporación como una comunidad viviente en la que debía primar el respeto, la confianza y una perspectiva del empleado no como si solo fuese una maquinaria de producción de bienes, dejo su legado activo en la administración de La Perla de Salem.
Con Tichy y Baughman a la cabeza en Crotonville, Welch aseguraba que todo marchase a la perfección con sus planes de formación ejecutiva y diseminación de una nueva cultura de trabajo. Pero, ¿y que con las áreas corporativas que necesitaban reforzamiento urgente? Un ejemplo de ello era la dirección financiera de la empresa. Es uno de los ejemplos de burocracia extrema que Jack Welch nunca deja de mencionar en sus concurridas apariciones públicas. Durante la presidencia de la gerencia financiera ocupada por Tom Thorsen, el legado de prácticas injustificables y excesivas continuaba en ejecución. Welch colocaría estratégicamente a Dennis Dammerman para infundir cambios radicales desde su posición como Director General Financiero. Así mismo, incorporó como jefe de su equipo legal a Ben Heineman quien contrato una trulla de selectos abogados con un historial de primera para conformar el mejor equipo legal de G.E en muchos años por venir.
Todo parecía listo para encausar al gigante hacia una nueva era de transformación. Las operaciones fallidas ya habían sido clausuradas o vendidas. Las que habían resistido estaban en proceso de restructuración. Por su parte Crotonville continuaba generando éxitos. Contribuía a aumentar la moral de la empresa y a formar a ejecutivos con nuevas y mejores perspectivas. Los empleados que no lograban conformar el nuevo status-quo contribuyeron con la poda natural y necesaria hacia el cambio. El nuevo liderazgo avanzaba desafiante y pujante. La colocación estratégica de nuevas mentes en puestos claves aseguraría la transición hacia los objetivos. ¿Cual seria entonces el próximo paso?
Afianzar una estrategia hacia dar prioridad a la gente cuando al mismo tiempo se quiere avanzar hacia el liderazgo absoluto entre la competencia parecería un tanto contradictorio en una era gerencial en la que los recortes en costos y subsecuente despedida de empleados parecía la respuesta. Aunque Welch contaba con la fama de despedir masivamente (con su alias de Jack Neutrón), la realidad era que el momento de transformación requería estas podas de personal y que además de ello la administración Welch se preocupó lo suficiente por dar coaching, formación profesional y suficientes advertencias para con los empleados de baja ejecución.
Citando un articulo de Holman W. Jenkins Jr. (miembro del gabinete editorial del WSJ) aparecido en OpinionJournal.com, el Sábado 11 de Febrero de 2006 producto de una entrevista cara a cara con Jack Welch a 5 años de su partida de G.E , este escribiría en relación a los despido de personal de aquel entonces y la propia opinión de Welch:
“El mantiene que un gerente real tiene que sentirse cómodo con dicho tipo de conversaciones, pero muchos no se sienten así debido a cierta sensibilidad guiada erróneamente por sus sentimientos. “Esa es la forma mas cruel de gerenciar”, prosigue Welch. “Los mantienes en la empresa. Llegan a los 50 años de edad. Tienes una crisis y dices que cortemos los costos un 10 %, y caminas al final del pasillo, - “Holman, te vas a casa” – ¿Por que yo?” “Porque no eres lo suficientemente bueno Holman. “Y la reacción de Holman es: “He estado aquí 25 años. ¿Por que no me lo dijiste antes?
Para no sorprender a nadie Jack Welch estructuró un sistema bien organizado de rendición de cuentas. Consistía en identificar claramente a los jugadores claves de la organización, brindar oportunidades de mejora a aquellos dispuestos a progresar y sacar del juego a los más débiles. A simple vista era un tipo de sistema semejante al evolucionismo de Darwin, en el que los más aptos sobreviven. Pero de ninguna manera funcionaba de esta forma. A nivel corporativo se le conocía como la iniciativa 20-70-10. Consideraba clasificar a los empleados en tres grupos diferente. Los empleados Clase A eran aquellos considerados entre el 20 % mas apto de la empresa. Los empleados Clase B, tenían aptitudes que los perfilaban a formar parte de la Clase A pero todavía no lograban diferenciarse lo suficiente. Conformaban el 70 % medio de la fuerza laboral. Al final tienen a los empleados Clase C, los cuales habían desarrollado una reputación de letargo y falta de suficientes condiciones para ejecutar y energizar al equipo. Estos debían de representar el 10 % de los empleados de la organización. Más bien, eran una representación humana de un cuello de botella en la línea de producción.
Welch denominaba a sus empleados de Clase A como los poseedores de las cuatro E del arte de la dirección. Estos cuatro denominadores eran los siguiente: Energía personal, capacidad para Energizar a sus equipos, Empuje para tomar decisiones correctas en contextos arduos y Ejecución para llevar a cabo las tareas asignadas. Ser parte del 20 % mas apto se consolido en la cultura G.E como otro símbolo de estatus. Un estatus que para ser alcanzado beneficiaba a todos en la compañía ya que para calificar no solo se trataba de ser eficientes, sino de cómo ser eficientes. Además, no se trataba de que los empleados de Clase A se quedaban envalentonados, sintiéndose superiores a sus compañeros y creando un ambiente de trabajo adverso. Todo lo contrario. Los Clase A, se suponía que debían contar con calidad de motivadores. Se les requería que sirviesen de mentores de sus compañeros de rankings inferiores y se les responsabilizaba de presentar resultados al respecto. A los empleados en el nivel más inferior (los Clase C), se les ponía bajo la tutela de gente que les prestara la atención suficiente para encausarlos hacia la eficiencia. De no mostrar avances, y tras un sinnúmero de advertencias, eran entonces despedidos.
La justificación de accionar el motor de diferenciación y motivarse a estar entre los mejores, no provenía del miedo a salir de la empresa. El hombre mediocre no tiene miedo de ser reconocido como tal. La razón verdadera y adyacente era la de tener acceso a un sitial de respeto en la compañía, el cual también era acompañado de oportunidades económicas y de crecimiento personal. En otras palabras, los empleados de Clase A tenían la posibilidad de disfrutar de ascensos a nuevas posiciones, aumentos de salarios, opciones sobre opciones así como oportunidades de pertenecer al selecto grupo de formación de Crotonville.
Así se despierta un gigante y así se inicia una revolución gerencial al estilo Welch. Ahora era cuestión de ejecución para pasar a la Fase 2 de su revuelta corporativa hacia la eficientizacion, la exterminación de la burocracia y la creación de una organización mas viva, flexible y ágil ante la competencia y el contexto global en un mundo empresarial con necesidad de cambios inminentes.
Hasta una nueva entrega,
Utah State University Alumni
UASD MBA
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