Autor:
Lic. Rafael Herrera Dguez
En su libro: “La Sociedad Postcapitalista”, Peter Drucker sembró la semilla de un prolongado consenso intelectual, científico, económico, social y cultural que coloca al conocimiento en el centro de un nuevo modelo económico: "El conocimiento como instrumento por excelencia para la creación de la riqueza". Con Drucker el Management global se conciencio del papel protagónico del conocimiento para crear valor. Los gobiernos mundiales y las grandes empresas habían sido advertidas a priori del advenimiento de la nueva regla inquebrantable del desarrollo económico. Y esa regla se fundamenta en la producción, transferencia y transformación del conocimiento para lograr la creación de nuevos bienes y servicios, independientes de los medios de producción tradicionales para su surgimiento (tierra, capital y trabajo).
Lic. Rafael Herrera Dguez
En su libro: “La Sociedad Postcapitalista”, Peter Drucker sembró la semilla de un prolongado consenso intelectual, científico, económico, social y cultural que coloca al conocimiento en el centro de un nuevo modelo económico: "El conocimiento como instrumento por excelencia para la creación de la riqueza". Con Drucker el Management global se conciencio del papel protagónico del conocimiento para crear valor. Los gobiernos mundiales y las grandes empresas habían sido advertidas a priori del advenimiento de la nueva regla inquebrantable del desarrollo económico. Y esa regla se fundamenta en la producción, transferencia y transformación del conocimiento para lograr la creación de nuevos bienes y servicios, independientes de los medios de producción tradicionales para su surgimiento (tierra, capital y trabajo).
Los titanes del capitalismo tradicional (Rockefeller, Morgan, Thysen, Ford, Siemens) han sido suplantados por los titanes de la sociedad del conocimiento (Gates, Dell, Page, Brin, Zuckerberg). Estos nuevos titanes son los encargados de facultar al ser humano de avances tecnológicos para propiciar una nueva era de transferencia de datos, información y conocimiento en la que las barreras culturales, geográficas y de tiempo y espacio parecen desarticuladas.
Hoy se requiere saber más y para saber mas es inminente que las ideas sean transferidas en menos tiempo y con mayor eficiencia. Para que esto se lleve a cabo dos protagonistas esenciales deben de tener un rol activo en la empresa: Su gente y la tecnología. El inminente desplazamiento hacia una sociedad del conocimiento requiere que la organización sea reestructurada en base a un nuevo orden. Un orden en el que el conocimiento sea parte de todos y sea modelado por todos. La organización de una sola voz y cargada de burocracia ya esta vieja y cansada. Ya no cabe en el nuevo orden de las cosas, sino más bien como referencia de lo vetusto.
El mismo Alvin Toffler, futurólogo por excelencia, predecía que los dos pilares del mundo industrial (la permanencia y la jerarquía) serian sustituidos por la denominada adhocracia. En esta, la burocracia cesaría de existir gracias a la llegada de un nuevo orden social en el que la opinión de todos dentro de la empresa tendría igual jerarquía, haciendo esto que todos tuviesen a su alcance las herramientas para destruir o fortalecer a la empresa.
El termino “Adhocracia” apareció por primera vez en el libro “Shock del Futuro” de Toffler, en 1970 y sirvió para definir a aquellas organizaciones generadoras de valor a través de la innovación y la creatividad. Por su parte Mintzberg, definió a estas organizaciones adhocraticas especificando que “Innovar significa romper con esquemas establecidos”. Por lo demás, Peter Drucker llego a señalar en su libro “La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Prácticas” que “la organización innovadora exige una atmósfera de “aprendizaje en toda la empresa”.
Mirando hacia atrás, podemos recordar el impacto que causó a Jack Welch haber sido introducido a Peter Drucker de manera personal en Nueva York de manos de Reginald Jones, luego de su juramentación como CEO. Observando la trayectoria del liderazgo de Welch en G.E y su compromiso fiel con descalabrar a la burocracia, no nos deberían caber dudas de que las ideas de la organización de adhocracia de Toffler y las concepciones del aprendizaje en la organización innovadora hechas por Drucker pudieron tener un impacto medular en la manera de este ver la organización y de cómo crear cambios en ella.
Hemos visto como su estrategia de restaurar, vender o cerrar a las empresas vestigiosas de G.E, provino de las preguntas hechas por Drucker en una conversación en un hotel de Nueva York en que este le señaló: “Si no estuvieses en un negocio, ¿entrarías en este hoy?”- Si tu respuesta es no. ¿Que harás al respecto?”.
Con el establecimiento de un Crotonville renovado luego de una millonaria inversión justificable, Welch demostraría una vez más que tomaba en serio las palabras de Drucker cuando se refería al valor de crear una cultura de aprendizaje si realmente se quiere innovar. Con su estrategia de colocar a la gente en el primer sitial de importancia en la empresa, vuelve a confluir su liderazgo con la concepción Druckeriana de una organización como sistema meramente humano.
Era cuestión de tiempo para que volviese a escuchar las voces del hombre que pensaba en círculos y adaptase su organización a los requerimientos de la nueva sociedad del conocimiento. Así lo hizo con “Sin Barreras”, una nueva estrategia que concebía la generación de ideas por todos y para todos como el Santo Grial de General Electric. Con Sin Barreras se crea una nueva cultura de trabajo y un liderazgo de pluralidad participativa. Esta iniciativa era necesaria para establecer un nuevo status-quo que prestase un carácter de importancia mayor a las ideas para que funcionasen como motor de cohesión entre todas las empresas que conformaban G.E. Así se convierte esta nueva estrategia en el puente de unión entre sectores industriales diferentes y que luego demostrarían demasiado en común. Con Sin Barreras no existirían fronteras entre las funciones departamentales de cada empresa. La comunicación entre ingenieros, gerentes, líderes de equipo y cuerpo técnico fluiría mejor que nunca. Lo que Sin Barreras buscaba era provocar el derribamiento de las paredes en todos los niveles: operaciones transnacionales, relación cliente-proveedor, relación entre gerencia y empleados, comunicación entre clases, así como la comunicación entre sus diversos sectores. En pocas palabras, Sin Barreras era una propuesta de inmunidad contra la burocracia, pero considerando que G.E ya venia padeciendo los males de este tipo de virus destructor del dinamismo empresarial, la nueva iniciativa se presentaba también como un tratamiento efectivo para esta empresa ya inmuno-comprometida.
La sustancia elemental de Sin Barreras se basaba en crear una nueva cultura en la que las ideas eras compartidas por todos, así mismo como Alvin Toffler lo explicaba en su definición de la adhocracia, mas de 30 años atrás. Jack Welch proponía que no solo los cabecillas ejercieran el derecho a la opinión y se llevaran consigo todo el crédito de la implementación de nuevas iniciativas, sino que se escuchara la voz de todos y se compartiera el crédito de manera equitativa. Fomentar esta nueva concepción requeriría de tiempo y cambios en la estructura corporativa. Pero cuando Welch se inmiscuía de lleno en una iniciativa no escatimaba esfuerzos para crear el momentum que garantizase su éxito.
Sin Barreras no surgió de la noche a la mañana. Era una estrategia que requería de estructura para garantizar su diseminación y permanencia, y es por ello que Welch se aseguró de ir creando dicha estructura a través de un sinnúmero de políticas que favorecían el desplazamiento de la burocracia. Así lo demuestra comprometiéndose a incrementar el acceso a opciones sobre acciones para con sus empleados. A menos de dos años de ocupar el cargo de mandamás, propone y aprueba una iniciativa en esta dirección y progresivamente el valor de las acciones en manos de los empleados de la empresa continúa desarrollándose de manera vertical. Para el año 2000, la empresa había dado un vertiginoso salto en el que pasa de 500 empleados con opciones sobre acciones para principios de los 80s, a 32,000 empleados con un valor estimado en los 12,000 millones de dólares. Lo que representa un cambio de dirección con niveles de incremento en un 98 %.
Esta movida buscaba crear un sentido de pertenencia en el que todo lo que afectase a G.E tanto a lo externo como interno fuese del interés y participación absoluta de sus empleados. Ya el sentido de pertenencia no venia acompañado de retorica utópica. Tenía un símbolo y un valor que se cotizaba en el índice industrial Dow Jones, diariamente. Que mejor manera de crear una cultura de cambio organizacional en la que a los empleados se le recompensa el esfuerzo de hacer del sitio de trabajo uno mucho mejor, a cambio de aportar ideas y apostar a una postura de innovación continua.
Ahora con un sistema de compensación que representaba los intereses reales del nuevo management, las fuerzas debían de concentrarse en resistir la negativa al cambio. Para ello se acciona un sistema de evaluación en el que Recursos Humanos se encarga directamente de revisar el perfil de cada gerente y determinar el nivel de compromiso demostrado con “Sin Barreras”. Simplemente quien no se ajustaba al nuevo perfil, no podía formar parte del nuevo G.E. Una nueva ola de “poda gerencial” se inicia dejando atrás a los jefes inadaptados y partidarios del clasismo corporativo.
En la reunión anual de líderes de 1992 en Boca Ratón, Florida, Jack Welch procedería a identificar a los cuatro tipos de jefes existentes en GE
Estaba el jefe cabal y de acuerdo con los cánones de la organización. Luego le seguía el jefe que no cumplía con sus objetivos y que no se mostraba de acuerdo con los preceptos de G.E. Por otra parte se encontraba el líder de bajo rendimiento pero totalmente involucrado con los valores establecidos. Y por ultimo estaba el líder totalmente orientado a resultados pero que los obtenía en base a los valores que ya no formaban parte de la empresa. Era un líder con una visión sátrapa del poder, y era obvio que ya no tenia cabida en la empresa.
Al hacer una clara definición de los tipos de líderes existentes en la empresa, Welch buscaba comunicar que conocía profundamente lo que no funcionaba del liderazgo en la organización y que los tiempos de un nuevo cambio habían llegado. Si el precio era revivir su fama de Jack Neutrón, terminaría cediendo, pero había llegado el inicio de la era de la colaboración.
La estructura de General Electric es singular. Es una empresa con proporciones gigantes y con presencia multinacional en sectores muy diversos. Tiene una fuerte presencia en el sector de energía que data de sus humildes inicios en la fabricación de bombillas y se ha extendido hasta su participación en la producción de generadores, así como en la creación de equipos de control y distribución de energía. De igual manera participa en la industria de fabricación de plantas de energía. En el sector aeronáutico, posee una fuerte reputación con sus turbinas aéreas. Pero en el sector de transporte se reconoce por la fabricación de locomotoras y otros equipos relacionados. En cuestiones del hogar los bienes blancos G.E han formado parte importante de la tradición norteamericana, que va desde aires acondicionados, a estufas, neveras y demás. En la industria medica, ha aportado con sus avances en la creación de equipos de imágenes médicas de avanzada. Si miramos el sector financiero, G.E también esta presente con productos financieros para empresas, individuos, así como para el financiamiento de equipos de construcción. Y por si fuera poco, si encendemos el televisor, hay buenos chances de encontrarnos con alguno de los programas de la cadena NBC, también propiedad de G.E.
Una estrategia de cohesión del calibre de Sin Barreras, implicaba soslayar los obstáculos interpuestos por las condiciones estructurales de General Electric, una empresa con una presencia en sectores muy diversos y con obstáculos culturales aun por superar. Si en una empresa común, enfocada en un solo sector económico y de proporciones mucho mas pequeñas es típico ver casos en los que sus diferentes departamentos se pelean por el poder, que no podría ocurrir en G.E de dársele riendas sueltas a todas esas malas practicas. Con iniciativas como esta, la gerencia se comprometía cada día mas con el bien común y se divorciaba enfáticamente del individualismo corporativo como medio para asegurar el éxito.
La estructura ya había sido creada por Welch: Un sistema de compensación económico motivador, un centro de entrenamiento de primera clase listo para polinizar las mejores ideas de la empresa, un liderazgo de cero tolerancia a los nuevos alineamientos y mas importante aun, un cuerpo de individuos comprometidos al cambio.
Los resultados de Sin Barreras son referencia para el mundo corporativo global de lo que puede suceder en una empresa cuando las paredes que impiden el flujo de comunicación e ideas son derribadas. Desde que las ideas comenzaron a fluir las opiniones brillantes de un empleado, gerente o departamento se multiplicaban para todos los empleados, departamentos y lideres. Quien hacia las cosas bien era reconocido de manera económica, por su reputación en la comunidad y con la oportunidad de ver sus ideas siendo clonadas en otros departamentos o sectores de la misma empresa.
Hasta Pronto,
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Lic. Rafael Herrera Domínguez
Utah State University Alumni
UASD MBA
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