sólida de ética corporativa a favor de minimizar y eliminar actividades que van en menoscabo de la calidad de los bienes y servicios que brindan sostenibilidad al aparato productivo.
Paradójicamente, son los avances de esta “nuestra era de la información” los mismos factores que maximizan las perdidas corporativas y difunden de manera vertiginosa la posición de incompetencia de una empresa, un producto o un servicio ante el ejercicio gerencial negligente, mal intencionado o pasivo que da como resultado la existencia de controles laxos. Estos a su vez, generando pérdidas financieras, descalabro organizacional y daños en reputación incalculables a corto y largo plazo que deben de ser evitados a toda costa por la empresa actual; caracterizada por mayores niveles de eficiencia y mejores controles administrativos
La detonación de una sociedad industrial altamente competitiva que predica constantemente Control Total De Calidad (TQM), Sigma Seis, innovación constante y una precisión sin antecedentes en el control de costos; posiciona a los Sistemas De Control Administrativos (MCS) en el frente de la línea de mando si se quiere evitar solapar en la búsqueda por una administración de los medios de producción cada vez mas fiable y transparente.
Siendo de conocimiento A Priori que el factor humano es de importancia protagónica en la creación, mantenimiento y fortalecimiento de un Sistema De Control Administrativo eficiente, es importante incurrir en la mención del apego a una cultura corporativa ética y la transferencia de estos mismos valores; si se quiere viabilizar y optimizar en la aplicación de controles administrativos en la empresa.
El mundo observa y la transferencia de información puede ser crucial para una empresa; más aun cuando la información que se transfiere al público en general y a sus inversores sea de carácter negativo. En cuestión de segundos, Google, Youtube, el Stock Market y el aparato mediático global estarán prestos para sacar inmediatamente del mercado a una empresa que no se ajuste a las nuevas reglas de competitividad.
Veamos pues, algunas ejemplificaciones del mundo real que sirven de indicadores de alerta ante la necesidad soberbia de la aplicación de controles administrativos eficientes:
• En 1817, es fundado el banco Baring Brothers. Para el año 1995, un empleado de 27 años de edad, acabaría llevando a la tumba a una institución con 178 años en operación. Las transacciones (no autorizadas) a futuro de su representante financiero Nocholas Leeson llevaron a Bailing Brothers a perder US $ 1.1 Billones de dólares. Casi el doble de la capitalización total del banco. Una investigación arrojada por Bank of England, en torno a lo ocurrido da como veredicto debilidades fundamentales en los sistemas de control de Baring, unidos a su vez a una marcada ausencia en las responsabilidades de segregación, ausencia de límites en las posiciones de mando y confusiones en las líneas de responsabilidad gerencial.
• Un artículo del Wall Street Journal del año 2002 revela los problemas de control administrativo de Allied Irish Banks. Estos problemas llevaron al banco a la millonaria perdida de US $ 691 millones de dólares en un periodo de 5 años. El fraude se relacionaba con irregularidades en el comercio de divisas debido a la ausencia de controles de riesgos adecuados y falta de confirmación independiente de las comercializaciones realizadas.
• En el año 2002, es solo cuestión de nanosegundos para que el banco norteamericano Lehman Brothers Holdings Inc. pierda US $ 6, 000,000 de dólares. Un empleado de la firma comete un error al computar £ 300, 000,000 de libras esterlinas en vez de los £ 30, 000,000 destinados para una orden de venta de acciones. En cuestión de minutos las acciones del banco cayeron en picada, por lo que se consideraba en el stock market como una venta en estampida de acciones.
• Docenas de documentos históricos son robados entre los años 1996 y 1999 por un empleado de los Archivos Nacionales de Estados Unidos de Norteamérica. En el 2002, este admite culpabilidad en el robo de fotografías autografiadas por astronautas del Apollo, documentos de intercambio de esclavos y perdones presidenciales firmados por Abraham Lincoln. Los documentos fueron vendidos a coleccionistas por una suma estimada en los $ US 200,000 dólares.
• En el 2005, empleados de (GIA), la calificadora de diamantes más grande del mundo, son acusados de aceptar sobornos por parte de grandes vendedores de diamantes para inflar la calificación de los diamantes en transacción. El escándalo afecto profundamente a la industria global de diamantes, estimada en US $ 80 Billones de dólares.
• En el 2002 dos empleados del Departamento Norteamericano de Inmigración y Naturalización son acusados de destruir miles de aplicaciones para visados, residencias, pasaportes y otros documentos. Luego de que un control de inventario revelara atrasos por alrededor de 90,000 documentos; los empleados se dieron a la tarea de disminuir el atraso basándose en la destrucción de los mismos.
• En el 2003 la agencia antifraude de la Unión Europea descubre transferencias irregulares de fondos por parte de la EuroStat, el servicio estadístico de la Comisión Europea. Cuentas de banco secretas utilizadas por la gerencia senior de la EuroStat reportaron transferencias estimadas en los € 900,000. Estas transferencias fueron hechas inflando artificialmente el valor de contratos y creando contratos falsos en relación a empresas falsas creadas por ellos mismos. Las investigaciones arrojaron que las irregularidades eran cometidas para tener acceso a recursos monetarios que eran luego destinados para el pago de investigación sin tener que pasar por el proceso burocrático y lento de aplicación para la obtención de fondos a este destino.
Como hemos podido apreciar, la vigencia de sistemas de controles administrativos capaces de prevenir situaciones originadas por premeditación, error o la utilización de métodos creativos para acelerar los resultados; es sumamente importante y de incalculable valor en el mundo empresarial.
Luego de arribar a una conclusión lógica sobre la importancia de los Sistemas de Control Administrativo, se hace necesario abordar los aspectos de definición técnica del tema tratado. La imprecisión en el uso de la terminología relacionada a los “controles” administrativos es comúnmente conocida en la parcela académica y la definición de “control” como terminología gerencial varia en su definición universal.
En Management Control Systems, Performance Measurements, Evaluation and Incentives, Second Edition, Kennett A. Merchant y Win A. Van Der Stede argumentan sobre la vieja percepción de un Sistema De Control Administrativo equivalente a un termostato. Bajo la vieja visión, sostienen Merchant y Van Der Stede, que estos sistemas equivalen a la función realizada por un termostato: miden la temperatura, compara lo medido con la temperatura deseada y de ser necesario toma acción correctiva apagando o encendiendo la calefacción así como el aire acondicionado. Por igual, los gerentes miden el rendimiento, lo comparan con estandartes pre-acordados y de ser necesario toman acción correctiva.
En las consideraciones hechas por Merchant y Van Der Stede, estos apuestan a la conceptualización que no se enfoca exclusivamente en la medición de rendimiento. Al igual que estos autores, así como muchos otros exponentes del tema, este ensayo decide guiarse por una perspectiva más embarcadora. Tenemos que por ejemplo los códigos de conducta, la supervisión directa, estandartes de selección de personal, y la transferencia de valores éticos mediante el ejemplo son controles eficientes que no se enfocan exclusivamente en el rendimiento. Más bien, este tipo de controles se centran en comprometer a los empleados a seguir el camino correcto mediante la presión ejercida por la supervisión, motivarlos a actuar a favor del bien común para la organización a través de sus estatutos y previniendo incidentes mediante el proceso de selección de un personal que se ajuste al perfil buscado.
Designaremos pues en este ensayo, a esos controles no orientados a los resultados como Sistemas blandos de control administrativo, acuñando el concepto de Valores Blandos hecho por Jack Welch en su discurso de entrada como presidente de General Electric.
En la perspectiva amplia de nuestra intromisión en el tema de Controles Administrativos conviene sobremanera puntualizar el papel de los controles administrativos regidos por la disciplina contable.
Como en otras disciplinas administrativas involucradas directamente con la generación de diversas hipótesis y paradigmas de aplicación de controles administrativos, tenemos que en la literatura contable se verifican interpretaciones diversas sobre la definición de la terminología de “control”.
Para estos fines, nos permitiremos referirnos a la bibliografía contable y mencionar los siguientes autores como contribuyentes a la amalgama diversa de interpretaciones y paradigmas sobre los controles administrativos: Cyert & March, 1963; Arrow, 1964; Hofstede, 1968; Jensen & Meckling, 1976; Hopper & Berry, 1983; Marciariello, 1984; así como Anthony & Herzlinger, 1986.
Este arcoiris de interpretaciones y propuestas nos lleva a la evidencia de que no existe un paradigma absoluto en la literatura de controles que presente leyes consistentes y conexas, teorías, aplicaciones y metodologías (Macintosh, 1995).
Es concluyente que la mayoría de literatura Norteamericana sobre controles administrativos se centra en una definición ajustada a las organizaciones de gran tamaño con diferentes divisiones departamentales. Por ejemplo, tenemos la definición de Robert Anthony, quien precisa a los controles administrativos como
“El proceso por el cual los gerentes aseguran que los recursos son obtenidos y utilizados efectivamente y eficientemente en el logro de los objetivos de la organización” (1967: citado en Otley et al., 1995, p.S32). Sin embargo esta definición per se solo estima el control del comportamiento de la gerencia por divisiones administrativas (Puxty, 1989: citado en Otley, 1994). Desde la perspectiva de Anthony la estrategia organizacional es el punto de inicio, bajo la base de la adopción de un Sistema De Control Administrativo como herramienta que sirva de pie de apoyo a su adopción. Mirando hacia las definiciones tradicionales de los Sistemas de Control Administrativo, podemos notar que estas comienzan desde la presunción de que los empleados no están permitidos a participar, y más desde una perspectiva en defensa de los dueños de los medios de la producción (Wickramasinghe, 1996). Por lo tanto, tendríamos como resultado de la adopción de controles de este tipo la aplicación de la acción disciplinaria, salarios no justos y la aplicación de controles de opresión en general. Este tipo de gerencia trae entonces como resultado un ambiente desfavorable en cuanto a la motivación para aumentar la producción; por ende desfavoreciendo los niveles de productividad de la empresa y de su nación. (Ibid).
Para refutar de plano la concepción antigua sobre los métodos de control administrativo, me permito citar a Otley, quien puntualiza que “la gerencia actual demanda de un enfoque más amplio y que se adapte de mejor manera y con más flexibilidad para abrazar así el deseo de aprendizaje que requerirán los nuevos tiempos. El ecosistema de negocios actual ha sido modelado por la arquitectura de los cambios tanto internos como externos que influyen en el quehacer administrativo”. Hemos visto como este proceso de cambio que se inició en los años 90 (Otley, 1994) continua ejerciendo influencia en la administración actual. De acuerdo a Otley, la perspectiva de Anthony es entonces desfasada y obstruye el desarrollo y avance de la gerencia contable. A razón de esto, vemos en la actualidad como se pone un énfasis particular a los sistemas de control orientados hacia los empleados (Ej. Macintosh, 1995). Con este nuevo enfoque los recursos humanos, vitales para la transformación de materia prima y maquinaria en productos y servicios; son los agentes protagonistas en el proceso de toma de decisiones. Ahora con esta nueva visión, la productividad aumenta en relación a la motivación de los empleados, quienes han sido entrenados bajo un sistema de apertura y que considera sus necesidades así como sus responsabilidades. Se genera a partir de esto, una situación ganar-ganar en la que la empresa es mas productiva y estos niveles de productividad son transferibles a su fuerza laboral la cual se motiva al participar del proceso y los beneficios obtenidos. Por ultimo en la cadena de resultados tendríamos a unos inversionistas más propensos a reinvertir y a aumentar el capital invertido (Wickramasinghe, 1996).
En el contexto actual de competitividad, globalización e incertidumbre, los Sistemas de Control Administrativo (MCS) aportan considerablemente en términos de transferencia de autoridad y responsabilidad a los niveles gerenciales más bajos. Así, y tan solo así, podrá la gerencia de menor rango tomar iniciativas que afecten de manera positiva en la toma de acciones hacia el logro de metas específicas. La gerencia moderna acuña a este criterio de mayor autoridad y responsabilidad para con los recursos humanos de la empresa con el concepto popularizado de empowerment. Es entonces esta necesidad de empowerment a lo que Otley precisamente se refiere al argumentar sobre la necesidad de un involucramiento activo en la mayoría de los participantes organizacionales, debido al clima actual de cambio gerencial continuo.
Si revisamos investigaciones hechas en torno a la medida de resultados podríamos
ver como la combinación de controles tanto financieros como no financieros o blandos conciben como más manejable la obtención de resultados específicos (Ej, Flapper et al., 1996; Eccles, 1991). Si parafraseamos a Simons (1995) una definición eficaz de Sistemas de Controles Administrativos (MCS) posee como ingrediente la “tensión inherente” entre libertad y contención, responsabilidad compartida, creatividad generalizada en todos los niveles de la gerencia, así como una tendencia marcada hacia la experimentación y la eficiencia.
Como habíamos precisado anteriormente, este estudio se embarca hacia una definición más amplia y menos atañida a la perspectiva conferida por Anthony. La definición de Simons (1995:p.5) encaja perfectamente con nuestro propósito ya que expresa: “son las rutinas formales basadas en información y procedimientos que los gerentes utilizan para mantener o alterar patrones en actividades organizacionales.” Como podemos ver, esta definición saluda una integración de controles financieros y no financieros. Así también nos permite indagar sobre el contexto interno tanto como externo de las corporaciones, integrando las preocupaciones en término de empowerment y amplio rango de participación de los empleados.
Procedamos en lo adelante a definir los cuatro sistemas de control relevantes en el análisis de una empresa promedio.
Sistemas de Diagnostico: son los utilizados para monitorear los resultados y que ayudan a detectar desviaciones de los patrones pre-establecidos. Ejemplos de estos son los planes de negocios y los presupuestos. Siempre y cuando los datos obtenidos por estos sistemas de diagnostico sean fiables, se puede esperar una mejora en la ubicación de los recursos y en la motivación gerencial. Estos sistemas se basan en variables de rendimiento como efectividad y eficiencia, pero pueden cambiar a manera que la estrategia de la empresa se dirija por otros rumbos.
Sistemas de Creencia: Definen, comunican y dan soporte a la dirección en la que se encamina la organización, así como a los propósitos y valores básicos. Estos sistemas son utilizados por la gerencia superior y regulan los valores angulares de la organización, los niveles de rendimiento deseados. Además, deberán comprender una guía práctica que sirve para determinar los procesos de interacción internos y externos en sus relaciones.
Sistemas de Fronteras: Son sistemas formales basados en riesgos predeterminados, los cuales son utilizados para crear limites en los comportamientos de búsqueda de oportunidades. Las fronteras o limites en elección estratégica y la conducta de negocios son establecidas por estos sistemas. Estos sistemas se muestran particularmente eficientes en situaciones de niveles altos de incertidumbre o en situaciones de confianza interna baja. Existe el riego de que los sistemas de fronteras perjudiquen la flexibilidad y los niveles óptimos de adaptación de una organización en términos de la creación de cambios en productos, mercado, así como condiciones ambientales y tecnológicas. Esto, podría relacionarse a la selección de sistemas de fronteras que no se adapten a la organización o las condiciones especificas con las que se este trabajando.
Sistemas Interactivos: Son sistemas de interacción formal que la gerencia utiliza para inmiscuirse en la toma de decisión de sus dependientes.
A continuación enumeramos las ventajas que estos sistemas podrían implicar para una organización:
• Enfocan atención en situaciones particulares. En otros términos ayudan a la micro-gerencia.
• Crean un ambiente mas abierto al dialogo.
• Estimulan el aprendizaje.
• Permiten el surgimiento de ideas y estrategias nuevas.
• Se muestran altamente eficientes en el manejo de la incertidumbre estratégica.
Todas estas ventajas se deben a que la información que estos sistemas proveen está disponible de una manera continua. Un clima organizacional abierto, que valore la apertura y acepte la critica constructiva y el debate puede obtener beneficios cuantiosos en la aplicación de este tipo de sistemas.
Hemos visto entonces que los sistemas de creencias e interacción son particularmente eficientes en el aumento de la acción inventiva y en los procesos de innovación. Por otra parte, los sistemas de fronteras y de diagnostico son herramientas de primer orden en el control del proceso de toma de decisiones y en el aseguramiento de cumplimiento de las normativas en relación a reglas y quotas determinadas.
Los argumentos de Simons sostienen que una estrategia de implementación efectiva requiere un balance entre los cuatro sistemas de control. Tenemos que por ejemplo, los sistemas de control interactivo se enfocan en procesos y facilitan un aprendizaje de doble lazo; a diferencia del aprendizaje de lazo único que proveen los sistemas de control de diagnostico. Por su parte, los sistemas de creencias y fronteras se muestran oportunos cuando las oportunidades se expanden y las presiones para aumentar los resultados se disparan.
Sistemas De Control Administrativo y el Management
El control administrativo es el programa de soporte del proceso gerencial o management. Esto lo podemos advertir en relación a las diversas maneras en la que el amplio tema gerencial es fraccionado.
Podemos apreciar diversas definiciones del término “gerencia o management”. Todos ellos relacionados con los procesos de organización de recursos y de dirección de actividades en búsqueda de lograr los objetivos organizacionales.
La siguiente tabla aparece en Merchant, modern Management Control Systems: Text and Cases (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998), p.3. y muestra una división o subclasificación de las diversas funciones gerenciales. Tres columnas subdividen estas funciones de acuerdo a funciones, recursos y procesos. La primera columna se refiere a las funciones gerenciales básicas: desarrollo de productos, operaciones, mercadeo y/o ventas, así como finanzas .La segunda columna identifica los mayores tipos de recursos con los cuales la gerencia debe de trabajar: gente, dinero, maquinaria e información. La tercera columna con el subtitulo de procesos identifica en su subclasificación al termino control administrativo, termino de particular interés en el enfoque de nuestro estudio. Además se presentan los componentes de presentación de objetivos y formulación de estrategia.
Presentación De Objetivos
El diseño efectivo de cualquier sistema de controles administrativos esta altamente correlacionado con el conocimiento cabal de los objetivos que se quieren lograr. Los objetivos no tienen que ser cuantificados ni mucho menos tienen que ser financieros.
Aun los objetivos de una organización sean conocidos, esto no se relaciona en que los empleados estén de acuerdo en como crear balance en las responsabilidades de su organización en relación con todos los agentes involucrados con la organización. Ya sean deudores, propietarios, suplidores, consumidores y la sociedad en todo su contexto de amplitud. Es por ello que se ha evidenciado desde el surgimiento temprano de la empresa, la implementación de mecanismos para crear concierto en sus formulaciones de objetivos.
La Formulación De Estrategia
Ya identificada la necesidad de formular objetivos por los cuales guiarse; se crea entonces la necesidad de responder a la pregunta de cómo utilizar los recursos organizacionales de la manera mas efectiva posible para alcanzar dichos objetivos. Ahí es donde radica el surgimiento y la importancia de la estrategia en el ámbito organizacional. Las estrategias bien diseñadas y definidas nacen del resultado de un análisis precavido de las fortalezas y debilidades de la organización en contraste con el mercado y sirven de guía para que los empleados actúen de manera exitosa en el logro de los objetivos de la organización.
La especificación formal o informal de las estrategias de una organización en particular depende de la cultura y personalidad de la organización misma. Mientras unas organizaciones formulan estrategias sistemáticas con procesos de planeación estratégica detallados, otras organizaciones responden a las oportunidades a manera que estas se vallan presentando.
Las estrategias han surgido a lo largo de la historia organizacional a través de la evolución en las interacciones entre empleados, gerencia, los factores internos y externos propios del ecosistema organizacional y procesos continuos de experimentación. Ahora bien, si se verifican en el seno de una organización patrones consistentes de toma de decisión, podríamos inferir que una estrategia ha nacido con ello, sin importar que dichos patrones hayan sido o no intencionados por la
gerencia .
Juzgando desde una perspectiva enfocada hacia el empleado muchas veces se torna cuesta arriba identificar la estrategia de una organización. Las decisiones espontáneas muchas veces entran en conflicto directo con los dictámenes estratégicos de la organización, no solo por problemas de control gerencial., pero mas bien porque los problemas de control gerencial se han convertido en obsoletos y los empleados han decidido tomar un protagonismo que se muestra mas efectivo que el curso de acción recomendado. Una empresa puede desviarse de su estrategia y tomar un rumbo que valla más de acuerdo con sus posibilidades de éxito. Por ejemplo, en el año 1985 Intel decidió desistir de su estrategia en convertirse en una empresa líder en la fabricación de memorias de acceso dinámico aleatorias (DRAM). Para aquel entonces Andy Groove, el Oficial ejecutivo en mando de Intel (CEO), desistió de guiarse por la estrategia fallida de Intel. Sus decisiones de marketing, ajuste de precios e inversiones, pusieron en evidencia que al menos desde 1983 muchos de sus empleados claves habían decidido retirarse del negocio de chips de memoria. . El punto que aquí queremos puntualizar es que la estrategia que una empresa quiera llevar a cabo puede diferir de lo que en realidad reflejan sus recursos humanos.
Ni la mas elaborada visión estratégica se puede considerar suficientemente completa a tal punto de que pueda detallar cada acción deseada y contemple cada contingencia posible. Sin embargo, para el diseño apropiado de un sistema de control administrativo, es de bastante importancia contar con estrategias que sean tan detallas y especificas como sea posible. La formulación de estatutos formales de enunciados estratégicos no es mandatario para propósitos del establecimiento de controles administrativos. Ahora bien, muchas organizaciones con estrategias ampliamente emergentes cuentan con sistemas de controles administrativos eficientes aunque sus alternativas de control son en cierto grado limitadas.
Control Estratégico VS Control Administrativo
Desde una perspectiva más amplia, los sistemas de control pueden ser vistos como responsables de dos funciones fundamentales: La gerencia estratégica y el control administrativo. La gerencia estratégica se involucra con el cuestionamiento hecho por la gerencia de si la estrategia utilizada es valida o como debería ser cambiada. Todas las organizaciones deben de estar preocupadas con las problemáticas de control estratégico, pero la preocupación de que la estrategia empleada haya podido convertirse en obsoleta es mucho mayor en las organizaciones con rangos de operación más dinámicos.
La gerencia de controles se involucra en contestar la pregunta: Que tan probable es que nuestros empleados se comporten de manera apropiada? Esta es una pregunta que puede ser descompuesta en diversas partes. Primeramente: Saben nuestros empleados lo que esperamos de ellos; segundo: Trabajaran estos consistentemente duro y trataran de lograr lo que se espera de ellos? En otras palabras: Implementaran estos la estrategia prederminada para asegurar el éxito de la organización? Tercero: Son estos capaces de hacer un buen trabajo? Y finalmente si la respuesta a estas preguntas es no: Que puede hacerse para solucionar los problemas de administración de los sistemas de control en la organización?
Todas las organizaciones dependientes de empleados para lograr sus objetivos organizacionales deben de lidiar con estos cuestionamientos básicos de gerencia de controles administrativos.
Énfasis conductual
El control administrativo involucra a una serie de toma de medidas por la gerencia para asegurar que la gerencia haga lo que esta en bien de la organización. Es importante mencionar esto porque son las personas en la organización las que logran que las cosas sucedan. Los controles gerenciales son necesarios para salvaguardar en contra de la posibilidad de que la gente lleve a cabo una acción que la organización no quiera que se lleve a cabo, o que por el contrario falle en relación a algo que se debería de realizar.
La orientación conductual no es solo de mutuo acuerdo en la literatura actual gerencial; sino que ha sido reconocida durante largo tiempo por controladores y gerentes. Por ejemplo cuando Bill McElroy, director financiero y miembro del cuerpo directivo de Toyota Motor Corporation de Australia, se le pregunto que estudiaría si se le diera la oportunidad de obtener algún tipo de educación formal, este replico:
“Me gustaría saber mas sobre psicología.- en términos relacionados a porque la gente es como es y porque actúa de la manera que actúa. Si hubiese estudiado esto durante mis días universitarios, creo que hubiese obtenido substanciales beneficios a través del desarrollo de mi carrera en Toyota”.
Si pudiéramos confiar a carta cabal en que los empleados harán lo que es mejor para la organización, no existiese la necesidad de contar con Sistemas de Control Administrativos. Debido a que en muchas ocasiones los empleados no pueden actuar en relación al mejor interés de la organización, la gerencia debe de tomar acción para salvaguardarse de la ocurrencia y persistencia de conductas no deseadas y de fomentar entonces a las conductas deseadas.
Causas De La Existencia De Problemas En La Implementación De Controles Administrativos
Explicado el anterior contexto conductual sobre los controles, la próxima pregunta lógica a preguntarnos seria: Cuales son las causas que provocan la necesidad de implementación de controles administrativos? Estas causas las podríamos clasificar en 3 principales renglones: Falta de dirección, problemas motivacionales, y limitaciones personales.
Falta De Dirección
Si un empleado no sabe lo que la organización pretende de este, muy probablemente el empleado no actuara de acuerdo a los objetivos. Por lo tanto las posibilidades de obtención de comportamientos o rendimientos a favor de la empresa se ven disminuidas. Evidencia de encuestas realizadas en el 2005 realizadas por KPMG entre aproximadamente 4,000 empleados revelan de diversos rangos de responsabilidad en un rango de industrias variadas y de organizaciones de diferentes tamaños reveló que 55 % de los encuestados tenían una falta de entendimiento sobre los estandartes que aplican a sus trabajos.
Problemas De Motivación
Aun cuando los empleados saben lo que tienen que hacer, estos eligen hacer lo contrario a lo que la organización espera de estos debido a problemas relacionados con motivación. Los problemas de motivación se dan debido a que los objetivos organizacionales y personales no confluyen necesariamente .Los individuos estamos orientados hacia un interés a nosotros mismos.
La mayoría, sino todos los empleados, actúan alguna vez en su propio interés personal a costa de los intereses de la organización. En palabras de Frederick Taylor, tenemos que:
“Seria duro de encontrar un trabajador competente que no dedique una considerable cantidad de tiempo a estudiar que tan lentamente podría trabajar, aun convenciendo a su empleador que va a un buen paso”.
Los gerentes no están exentos de este tipo de acción. La gerencia tiende a malgastar en cosas que pueden hacer sus vidas más placenteras. Lo más común en el área gerencial es ver reportes de productividad maquillados para lucir bien cuando la realidad es totalmente lo contrario. Los Sistemas de Controles Administrativos se convierten en herramientas eficientes para evitar este tipo de situaciones y pueden hasta influenciar a los empleados a trabajar correctamente para lograr así los objetivos organizacionales.
Limitaciones Personales
Ahora bien, podríamos tener a un empleado altamente motivado, que conozca lo que se requiere que logre pero que no cuente con las capacidades o habilidades para lograr que el trabajo se lleve a cabo. La falta de entrenamiento, falta de experiencia, inteligencia o conocimiento. El ejemplo común es el empleado que es promovido a una posición para la cual no cuenta con las competencias requeridas. Como resultado, todo el aparato organizacional sufre.
Características Que Se Relacionan con Buenos Controles Administrativos
Hemos llegado entonces a la conclusión inevitable de que el verdadero éxito organizacional se relaciona con la aplicación de controles que eliminen y eviten por completo todas las situaciones anteriormente mencionadas que van en detrimento de la productividad y el logro de los objetivos organizacionales establecidos.
El “control perfecto” no existe y no puede ser considerado dentro de las expectativas realistas por la casi virtual imposibilidad de instalar un Sistema De Control Administrativo con una arquitectura tal que evite a toda costa acciones negativas. Otra razón conduce a que no es efectivo desde el punto de vista de los costos darse a la tarea de instalar un sistema administrativo perfecto dado que para alcanzar el diferencial entre un rendimiento excelente y un rendimiento perfecto, la inversión no seria justificable en términos económicos.
Dos características esenciales de un buen Sistema de Control Administrativo se relacionan con que este sea orientado a futuro y se enfoque en objetivos.
Debe de orientarse a futuro ya que el control busque que no se den incidentes negativos en el futuro. El pasado solo sirve de guía, pero no tiene relevancia ya que no es controlable. Por otra parte debe de ser orientado a los objetivos debido a que los objetivos representan lo que la organización espera obtener.
Evitar Los Problemas A Toda Costa
La manera más eficiente de lograr buenos controles es prevenir situaciones que puedan infringir danos a la empresa. Limitando su exposición a los problemas posibles, la organización se protege de incurrir en los mismos. Expondremos aquí cuatro estrategias sobresalientes que buscan evitar los problemas a toda costa. Estos son: Eliminación de actividades, automatización, centralización y riesgo compartido.
Eliminación De Actividades
Los problemas relacionados con una entidad o proceso en particular pueden ser evitados dejando de lado los riesgos potenciales para que un tercer actor se involucre en el proceso. Los gerentes que no pueden controlar ciertas actividades debido a que no cuentan con los recursos requeridos, ya sea porque no cuenten con un entendimiento del proceso requerido o porque cuenten con limitaciones estructurales o legales son quienes deben de considerar eliminar actividades a través del uso del outsourcing o delegando control a actores externos. Por ejemplo el banco Chase Manhattan reporto una deuda de 135 millones de dólares luego de involucrarse con el negocio de préstamos de seguridades del gobierno norteamericano con Drysdale Government Securities. Luego de cuestionar a los ejecutivos del banco sobre la perdida, estos puntualizaron que no conocían bien el negocio y los riesgos involucrados en este.
Automatización
Una segunda posibilidad esta relaciona con la automatización o bajo el uso de sistemas computacionales, robots, sistemas expertos y otros tipos de sistemas de automatización para reducir el riesgo de márgenes de error. Las maquinas se han convertido en sustitutas de las personas a medida que la tecnología crece. La inexactitud y la inconsistencia son factores que describen al humano y es por ello que los sistemas computarizados y robotizados permiten mejores niveles de calidad y consistencia.
Centralización
La centralización cumple con las condiciones para convertirse en uno de los elementos centrales de los sistemas de control administrativos utilizados por una organización.
El tipo de centralización mas comúnmente utilizado en la pequeña empresa es la toma de decisiones por la gerencia alta. También podemos ver como algunas empresas de gran tamaño se basan en la centralización de su toma de decisiones. Data General Corporation y su ex CEO, Edson De Castro mantuvieron crearon y mantuvieron durante su periodo de gerencia niveles fuertes de centralización. En palabras de un ex empleado de Data General “todas las decisiones reales tomadas en la compañía van a un solo escritorio: el de De Castro”.
Riesgo Compartido
Compartir los riesgos con entidades foráneas u externas puede significar una gran ventaja si se tiene en cuenta que el golpe por posibles pérdidas tendría mejores niveles de absorción. Un buen ejemplo de riesgo compartido es el llamado “Joint Venture “ o sociedad conjunta. Con este tipo de sociedad se limitan los riesgos y se comparten entre los miembros de la sociedad.
La compra de seguros en torno a posibles pérdidas que la organización no podría cubrir se puede ver en la industria de los seguros. Un excelente ejemplo lo podemos ver en la gigante aseguradora AIG se libro de cubrir muchas de las perdidas incurridas en su venta de bienes tóxicos durante la reciente crisis financiera norteamericana de 2008.
Conclusión
Este ensayo ha tratado de ver desde una perspectiva amplia el tema de los Sistemas De Control Administrativos. Podemos considerar que el tema es sumamente amplio; por lo que no descartamos que eventualmente se convierta en la primera parte de un proceso profundo de investigación sobre el tema. Los autores aquí citados y las diversas perspectivas aquí comparadas han servido para enriquecer el tema de controles administrativos y esperamos que su lectura sea de amplio beneficio.
Lic. Rafael Herrera Dominguez
USU Alumni
UASD MBA
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