Los profusos cambios revolucionarios en la tecnología de internet parecen no tener límites con el apoyo de Google y sus innovadoras contribuciones. En el campo del entretenimiento vemos en YouTube una apuesta corporativa a una oferta de esparcimiento e información de suma popularidad entre internautas. Pero todo no quedará en videos aficionados. Me atrevería a apostar que en un no muy distante futuro, veremos un acercamiento de la empresa a resolver los problemas de copyright de producciones culturales en video con algún tipo de acuerdo o alianza corporativa de provecho. En el área de las comunicaciones hemos visto estrategias de razonable importancia al hacer acercamiento al servicio más popular de telefonía por internet: Skype. Con la entrada de Google en el terreno de la telefonía online y la puesta en disposición de su estrategia “click to talk”; la empresa hace uso de su astuta intuición al involucrarse con este tipo de servicios. Si bien es cierto que no se llevó a cabo una compra de Skype, algo que tanto los especuladores creían devenir, tenemos por seguro que si Google no lo inventa, lo pone a su favor y por consiguiente al favor de todos sus usuarios.
Pero el punto neurálgico de esta parte de nuestra discusión no es Google y su increíble capacidad de adaptación. Eso ya lo sabemos. La razón de ser de esta parte de nuestra discusión radica mas bien en como lo logran y como encaja magistralmente Eric Schmidt en todo lo que Google Inc. ha logrado ser.
Antes de su entrada en la empresa, Schmidt traía consigo una cartera de experiencia que incluye Bell Labs, Xerox, Sun Microsystems y Novel. Aunque en el caso de Sun Microsystems, la experiencia de Schmidt resulta incongruente al referirnos a términos publicitarios, ya que dicha empresa ha sido ampliamente conocida por hacer alardes de no gastar dinero en publicidad (el mercado principal de Google). Pero dejando detrás los esqueletos que todos guardamos en nuestro closet – haciendo una referencia jocosa por así decirlo – elogiamos sin temor a yerro, la revolución administrativa provocada en gran medida por el ojo critico y la nueva escuela gerencial que este influyente hombre del mundo tecnológico y de los negocios nos presenta.
En la página de información corporativa de la empresa podemos apreciar interesantes detalles sobre la entrada de Schmidt en Google y su posterior influencia: Larry y Sergey reclutaron a Schmidt directamente de Novel, donde este completó un excelente record de 20 años de gerencia con innumerables logros en sus diversas posiciones, tanto en términos de responsabilidad de planificación estratégica, como estratega de internet y estando a la cabeza del desarrollo de tecnologías de alta importancia. Anteriormente a su escala a la posición de CEO en Novel, Schmidt ocupo cargos de importancia en Sun Microsystems como líder del desarrollo de Java, además logró innumerables aportes en términos de estrategias de software de internet de Sun. En la descripción de trabajo de Schmidt se presenta su compromiso con el mantenimiento del rápido crecimiento de la empresa y el aseguramiento de que dicho crecimiento valla de la mano con altos estandartes de calidad y ciclos de desarrollo de nuevos productos en plazos cortos.
En su libro: "El Modelo Google, Una Revolución Administrativana" , Bernard Girard acuña el éxito gerencial de Google a la organización de dos partes del tiempo de trabajo de sus ingenieros; el cual se basa en dedicar el 80% de su tiempo laboral a tareas ligadas a la empresa y el restante 20% a tareas de carácter personal.
En las propias palabras de Girarld tenemos lo siguiente:
“Esta regla tiene impacto sobre la productividad, puesto que estimula a los ingenieros a trabajar mas rápidamente y así poder liberar ese 20% para su creación personal.” (…) “ Si bien es cierto que esta es una motivación intrínseca, no obedece, como en la mayoría de los modelos psicológicos, al solo placer de hacer las cosas bien, sino que se apoya en una triple palanca: El reconocimiento (le debo algo a la empresa que me da la libertad de inventar y de desarrollar mis propias ideas), un sistema de autocontrol (si no soy capaz de liberar el 20% de mi tiempo, no soy suficientemente bueno) y un reto en cuanto a reputación (convencer de la pertinencia de mis ideas a los colegas, a quienes respeto profundamente).”
Cabe puntualizar que con la presencia del 80/20 tenemos ingenieros involucrados en proyectos de envergadura personal pero que se asocian directamente con los intereses de la empresa. De esta manera la empresa asegura para su reciclaje todos los desarrollos obtenidos durante ese 20% de tiempo que de otra manera se habrá perdido por la imposibilidad de tiempo para desarrollarlos.
La manera en la que la empresa se asegura de que ese 20% de libertad de invención sea totalmente productivo y no entre en conflicto con su actividad principal se fundamenta en emplear solo a los mejores. Cuando hablo de los mejores, mas vale que se me tome en serio. No es un cliché. Google ha sabido aplicar el concepto de tecnología disruptiva a su proceso de reclutamiento, y por consiguiente se ha convertido en un marco de referencia en términos de reclutamiento y captación de talentos. Podríamos decir que el reclutamiento en Google es un reclutamiento disruptivo; un método de captación de talentos que rompe con los marcos preestablecidos y se convierte en un atractivo ineludible para aquellos candidatos talentosos.
Basta con solo echar un vistazo a su página corporativa y observar su equipo de alta dirección. Yale, Oxford, Stanford, Harvard, Columbia, y Berkeley son nombres de universidades que resaltan de manera común entre los perfiles de sus líderes. Como en el caso de Hail Varian (encargado en mando de economía), Shona Brown (Vicepresidenta Sénior de operaciones) W. M. Coughran Jr. (Vicepresidente Sr. de Ingeniería) o Marissa Mayer (Vicepresidenta de productos de búsqueda y servicio al usuario); todos estos han combinado sus excelentes dotes en investigación y altas responsabilidades gerenciales con su presencia en el mundo académico no solo a través de publicaciones en Journals sino también con experiencia docente.
Algunos le llaman la maquinaria de reclutamiento, otros hacen referencia constante a su exclusiva cultura de reclutamiento en todos sus niveles corporativos, otros concentran su opinión en la regla del 20%. Sin dejar de lado el atractivo de sus opciones por acción que hicieron millonarios a más de 1,000 empleados luego de su oferta pública inicial (IPO), lo que en realidad llama la atención en Google es su carácter de corporación flexible y su reputación de poseer solo los mejores. Si consideramos su diseño organizacional con recreación gratis en todas partes (Mesas de foosball, billar, juegos de video y piscinas), equipos de trabajo pequeños y cortos plazos para entregar resultados; vemos como se combina un ecosistema de menor rigidez y mayores resultados.
El nivel de brillantez intelectual de sus empleados se convierte en una restricción natural hacia los abusos. Después de todo, nadie quiere crear una reputación de freerider o empleado de aventón. Por otra parte, varias referencias se han hecho en relación al alto ratio de reclutadores por empleados. En su publicación: "Un Caso de estudio en el reclutamiento en Google" (Dec. 2005), Dr. John Sullivan hace la siguiente aseveración:
“Mi propios cálculos indican que, en ciertos tiempos, el reclutamiento de Google tiene un radio de un reclutador por cada 14 empleados (14:1). El radio sobrepasa el record previo de 65:1, ostentado por Cisco durante su primera guerra por talentos a finales de los 90’s. Si este radio no lo impresiona a usted, Yo quizás sugeriría que usted lo compare al radio típicamente mucho mas largo de empleados para con todos los profesionales de recursos humanos, el cual es alrededor de 100:1.”
La correlación entre el crecimiento expedito de la empresa y su capacidad para contratar gente altamente competitiva crea un ambiente de constante ingreso de nuevos talentos y una competencia sostenible por mantener niveles de productividad por encima y más allá de los requerimientos organizacionales.
Veremos en una nueva y ultima entrega (por lo menos en lo que respecta al tema Google), como todas estas condiciones posicionan a la empresa en un sitial de privilegio hacia el futuro. Hacia donde apuntan sus nuevas estrategias y como avanzan sus proyectos en términos de conciliar sus intereses y el de los derechos de autor.
Rafael Herrera Domínguez
El columnista es egresado de la escuela de negocios John M. Huntsman de la universidad estatal de Utah (USU). Es licenciado en Marketing y Management. Posee estudios avanzados en economía y concentración académica en negocios internacionales.Actualmente es miembro del programa de Maestría en Administración (MBA) de la UASD en su extensión CURNE.
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